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供应链管理应用趋势与最佳实践

来源: 互联网TAG标签: 作者:SAP中文学习网-Summer 点击:

一、互联时代对供应链管理产生的影响

1.互联时代的环境特征——高度的不确定性

    企业所面临的环境本来就是不确定的,在互联时代更是具有高度的不确定性,主要体现在以下三点:

(1)高度的市场环境不确定性

随着电子商务的发展,渠道的多样化,线上与线下双重需求对企业决策会产生重大的影响,存在双渠道的叠加效应。如果企业还停留在线上,或者是仅仅考虑一个方面的渠道是不够的,要考虑两个甚至多个方面,并且是叠加的。

除此之外,现在市场环境的波动性远远超过过去的想象,有的是市场自身的规律,有的是人为制造出来的,比如“双十一”,以及其它人造节日的需求。在供应链管理的理论中,有一个“曲棍球棒”效应,很多企业生产的产品,从市场上来说是处于平稳的,可是受人造因素的影响,产生了巨大的波动,并且不是一点,例如2013年“双十一”一天销售就是350亿,从生产物流来讲,这种爆发式的波动就很难应对。

(2)高度的个性化需求不确定性

消费者的需求带来的不确定性远远高于过去,可将其总结为“五化合一”,即“个性化、便利化、平民化、及时化、准时化”。消费者“五化合一”的需求,使传统的供应链管理理论受到了挑战。1997年Fisher教授提出的供应链匹配矩阵,其中效率型供应链,关注的是低成本高效率的运作;响应型供应链,关注的是快速满足消费者的需求,不关注成本,这个匹配矩阵在90年代是没有问题的。但放到今天的互联网时代,就会出现问题,比如说在网上买一箱矿泉水,那么这个矿泉水的利润有多少?它显然是属于功能性的产品,是满足我们基本需求的,那么电商的需求就是快,使功能性的产品在电商环境下能够快速响应,这也是目前最后一公里配送最头疼的问题,又要快又要低成本,用传统的思维是很难解决这个问题的。

(3)供应链成员利益分享带来的不确定性

在工业化时代,基本上不存在供应链上利益分配的问题,企业为了追求整体利益最大化,某个部门整体亏损都是允许的。可是现在就出现问题了,比如某整车厂,零件是外包给供应商的,发动机也是外包给供应商的,为了保证整体赚钱,就让发动机不赚钱,可能吗?当然不可能。在供应链环境下,绝大部分东西都是合作外包的,这就出现了价值流的问题,随着电子商务的发展,合作程度日益加深,企业之间不断融合,组织边界越来越模糊,最终整个价值链重新整合,形成一个虚拟的大组织,由此产生了企业间的“利益分配问题”。

2.“福特式”流水生产方式正遭遇革命性变革

    流水生产方式正遭遇革命性的变革,“大规模批量生产”正面临困境,“大规模定制”和“平台化管理”围困“福特制”。“福特”在汽车行业里是首创流水生产:集中生产能力制造T型车一种产品、尽可能提高产品批量、按照装配顺序安排设备、工装夹具都被设计为追求效率和精度……这些使其获得很好的规模效应,但是其柔性非常差,如何适应21世纪的需求?

3. M2C到C2M:彻底转变制造组织方式

随着互联网的发展,也会彻底改变制造组织方式。过去,信息获取手段十分有限,只能采取“订单+预测”的“推动式”生产模式;现在,信息技术的发展已经可以真正实现C2M( Customer-to-Manufacturing) 的“牵引式”生产。过去,制造过程、销售过程与物流过程是分段式的,顺序很清楚;现在,信息技术和先进制造技术可以使其并行运作。

4. O2O运作管理模式对供应链管理的新要求

    近几年,O2O运作管理模式对供应链管理提出了新要求。O2O未来的核心竞争力必然体现在网络化和对本地化业务运营的能力上。通过数据分析和挖掘,将使得企业用户群的定位更加精准,从而能为用户提供更加优质、更加高效的服务。O2O模式越来越明显地显现出重资产倾向,同时演变出多种形态的O2O平台 。

    在以上各类因素的影响下,互联时代的供应链需要什么样的管理模式?企业应该如何升级运营模式?我们应该采取什么供应链管理战略才能顺应时代的发展?下面我们来解读下一代供应链管理的关注点。

二、下一代供应链管理的关注点

1.  供应链管理的类型

(1)实体型供应链

      实体型供应链是以制造商或零售商为核心的供应链系统;核心企业是供应链的主导者;核心企业是供应链运行的协调中心、物流和信息流枢纽,比如说东风、沃尔玛等。供应链基本形态的模型,中间红色表示是核心企业,上游是其供应商,下游是其分销商,过去我们讨论供应链的管理,尤其是制造业的供应链管理基本是这样的模型。

(2)平台型供应链

      平台型供应链以提供供应链服务的企业担当运行组织者,该企业本身并不生产任何产品;为核心企业或者其他企业提供供应链管理服务(外包服务);由供应链管理服务企业提供物流、信息流、资金流服务平台(大多数情况下),所以我们称之为平台型企业。近几年这样的企业越来越多,包括淘宝、阿里巴巴等都可以理解为这种平台的企业。为什么平台型企业能够存在?因为它能够整合实体供应链需要的各种资源。随着信息化及互联网时代的发展,平台型供应链的管理或许比实体型供应链管理发展得更快,占有的份额更多。

2.下一代供应链管理的关注点

(1)深耕实体型供应链

l  供应链功能再造

      实体型供应链已经发展了20年,要深耕实体型供应链,首先是供应链功能再造。我们整个供应链的功能要符合市场化的趋势,打造高适应性供应链,使得供应链更具灵活性、可变性。

l  提高供应链的生存能力

      提高供应链的生存能力,即生态环境。例如苹果和小米手机都不是靠产品本身能赚多少钱,这跟传统的工业不一样,尤其是互联网业进入到汽车产品以后,汽车产业核心企业的供应链,它的生存不仅仅靠一辆车的利润是多少,而是延伸到汽车相关的其他服务,比如汽车上的DVD、导航。未来互联网时代的汽车给人们带来的是什么?不仅仅是驾驶的乐趣,还有很多其他的延伸服务,而这些肯定不是汽车企业去做,它一定是围绕手机延伸出一大批的手机运营商,否则汽车是没有生命力的。

l  供应链的精细化与简单化

      使供应链的渠道瘦身与扁平化,即压缩渠道与物流层级。其实再怎么优化,效果也有限。而现在在国外已经提出了一种概念, Manufacturing at the DC: 3D 打印技术将改变物流中心(DC)的规模、数量及作用。现在的物流中心是附属于整个供应链配送服务的中心,但是随着3D打印技术的出现,未来也许在物流中心就把这个零件做出来了。3D打印技术的出现,很可能改变我们对传统物流的理解。

l  供应链的智慧化

      供应链的智慧化,就是人们说的“触电”、“织网”、“腾云驾物”。一是供应链的透明度需要提高,虽然喊了很久,但是仍然是制约供应链的一个障碍;二是下一代供应链物流体系,需要承担更多的功能,物流企业不能停留在传统的思维;三是搭上O2O的快车;四是以C2M模式和理念指导供应链的运作。

(2) 升级平台型供应链服务能力

      目前供应链管理在实践中面临的挑战主要有以下几点:

l  供应链系统中的每一个成员都是独立的利益诉求人

l  供应链的敏捷响应能力受制于合作伙伴的能力

l  供应链的协同运作水平难以达到预期目标

l  供应链的柔性应变能力难以适应当今市场要求

l  败德行为仍然严重,信任机制远未达到预期要求且缺乏有效规避措施

(编辑:cindy liu )
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