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大型企业在实施SAP HR模块需要注意的地方

来源: 互联网TAG标签: SAP HR 作者:SAP中文学习网 点击:
     大型集团企业实施eHR人力资源管理系统,是改进和加强集团企业人力资源管理的客观要求,也是集团企业提升人力资源管理信息化水平的必然选择,体现在以下几个方面:1)为实现集团公司中长期发展战略目标提供更好的人才支持;2)促进各类人力资源的优化配置和有效培养、开发和使用;3)完善和固化人力资源管理模式和制度体系,营造良好用人环境;4)提高人力资源管理工作水平和效率;5)为集团企业的国际化运营和国际化人力资源招募、使用提供人力资源管理平台支撑。

    近几年,国内一些大型集团企业陆陆续续已经或正在实施SAP-HR人力资源管理系统,如中国石油集团、中国石化集团、中国海洋石油、国家电网、鞍钢集团等。通过这些集团企业的实施,咨询公司和参与的咨询顾问也在项目中获得实施和项目管理经验的积累。对于大型集团型企业的SAP HR项目实施,由于企业规模大、下属企业众多、员工数量庞大,再加上主辅营业务涉及行业较多、用工形式复杂,此类项目的实施项目周期一般都比较长、项目组人员也比较多,其实施难度比中等规模单一企业的实施要大的多,采用常规的ASAP项目实施方法的五阶段方法论,也就是项目准备、蓝图设计、系统实现、上线前准备和上线后支持阶段,尚不足以满足大型集团企业项目实施的管理和控制需求,需要采用改进的项目实施策略和方法。

     1)统一规划、分阶段实施策略

     为保证集团企业SAP-HR项目的稳步推进和顺利上线应用,应遵循“统筹规划、合理定位、先进适用、资源共享”的总体思路。一般都是采取“先试点、后推广”的项目实施策略。通过试点阶段的实施工作,先建设集团统一的系统标准模板,含人力资源指标和编码体系、面向系统实现用的业务流程和统一的报表/表单体系,以及在此基础上构建的定制化软件系统;通过试点单位的实施和应用,打造标准推广模板,积累实施和推广经验,试点企业的上线试运行也可以给企业和用户以信心。在推广阶段,首先通过差异分析,优化标准模板,然后是推广单位的大面积快速推广,迅速达到全集团同步(或分几批)上线的目标,然后再逐步优化提升系功能。。

     2)需求分析阶段的关注点

      在业务需求分析阶段,要合理选取一定数量有代表性的典型企业作为试点单位,参与问卷调研和现场访谈,收集现有人力资源政策制度、流程表单,整理业务现状。试点企业的选择要考虑其、规模、业务代表性和机构层级分布;其次,开展需求收集、分析和整理,特别要关注现有信息系统的替代和集成方面的考虑;再次,对业务需求的实现方案做初步分析,确定是使用SAP HR标准功能、还是通过系统参数配置、增强或者客户化开发实现;最后,对影响系统设计的流程差异和不规范做法提出优化建议。

      3)业务规范及优化

      在需求分析阶段结束后和蓝图设计前,根据业务需求整理情况和各下属企业业务流程和实际处理的差异程度,必要时可在SAP-HR项目中加入HR 业务规范及优化工作。通过进行HR 业务规范及优化,可以和业务部门一起清晰定义项目范围和系统边界、梳理业务流程和处理方法,在规范化和标准化基础上设计面向系统实现用的未来业务蓝图,这样也可以少走弯路,可以达到事半功倍的效果。经过几个项目实践和积累,事实证明有很好的效果,虽然不是管理咨询或者业务流程再造,但企业的人力资源管理层可能从其中体会到咨询顾问的价值。

     4)系统概要设计

      对集团企业SAP HR项目,因为涉及单位多、业务复杂,各单位的差异比较大,为避免面向系统实现业务流程设计和系统详细设计走弯路,建议在正式开始蓝图设计前,加入系统概要设计阶段。系统概要设计主要设计未来系统的框架结构、涉及的主要对象及其相互逻辑关系,以及系统蓝图的范围、框架和结构。

      SAP-HR系统概要设计文档就像装修公司出的效果图,系统详细设计就像工程设计图,一般的HR业务人员很难理解,不便于关键用户的审核。加入概要设计阶段可以很好解决这个问题,用流程示意图和系统原型截图做方案展示,配合文字介绍,便于HR业务人员理解未来的系统解决方案和业务处理方式,确保顾问设计的未来系统是满足企业业务需求的,避免走回头。

      5)蓝图设计阶段的关注点

       在蓝图设计阶段,要坚持按照集团统一的人力资源政策、制度和业务流程设计未来的系统蓝图,制定统一标准模板,同时知会下属企业要有适应变革管理和业务微调的心理准备。在调研访谈和需求分析的基础上,对下属企业有效的业务实践做法和建议,在蓝图设计中予以吸收和采纳,经集团人力资源部门确认后可以作为系统的方案实现于标准模板中共各家企业共用。对于多元化经营的集团企业,对于从事主营业务外的下属单位,如果企业有与其特定行业相关的人力资源管理实际业务和管理需求,如项目部管理、特殊薪酬政策、特殊的绩效考核办法等,经集团人力资源部同意可以设计单独的流程和方案予以支持,或者在标准流程上加判断和分支处理予以支持。

      6)人力资源管理机构和岗位设置不一致问题的处理

      对于各下属单位人力资源管理相关机构和岗位设置有不一致的集团企业,这种不一致性会对业务流程图的设计和职责分配有一定的影响,对系统的审批流程设计和用户权限分配带来一定的挑战,增大实施和后期维护难度和工作量。可以建议集团企业可以对一下属企业人力资源管理机构设置做适当的规范和调整;但如果短时间不能达成此目标,可以按目前的现状做方案和权限设计,但岗位职责可能要适当调整和清晰界定,权限的范围有适当调整的可能。

      7)关于关键业务管控目标的实现

      目前大部分集团企业使用的人力资源管理信息系统系基本是先在系统外完成业务处理后把业务处理记录结果系统内,同时实现统计报表分析和查询功能,很多集团企业目前在系统实施中都希望在SAP HR系统中突出对业务过程处理的支持和管控功能的实现。在系统方案设计中,要关注对关键业务流程的审批环节设置系统内审批点;对关键业务控制指标设置必要的管控点,例如对岗位定员、工资总额、人工成本等超出计划可以使用监控程序查看预警信息,必要时可以设置阻断开关对超出指标予以阻断;设计业务关键分析指标,以报表和图形方式动态反应企业人力资源状况和业务执行情况。通过以上几点,满足集团人力资源管控的需要,也可以使集团SAP HR系统满足企业内部控制的审计要求。

      总之,对跨行业的集团型企业的SAP HR项目实施,需要结合企业的实际情况,做到统一规划、统一设计、统一标准;分阶段实施,稳步推进,注重质量和应用效果;对重点下属单位和业务模块,要以点带面,各个突破,切忌急于求成,匆忙上线。需求和蓝图设计是关键和核心,方案的设计既要立足当下、也要放眼未来,前瞻性和现实可行性结合,要保证企业业务和系统的平稳过渡,因为无论怎样,系统能上线运行和真正投入使用是硬道理,系统如果被束之高阁、成为摆设是企业人力和物力的巨大浪费,也就不能达到提升企业人力资源管理水平的设定目标。

(编辑:cindy liu )
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